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Autor:

Dr. Rein­hard Lind­ner, MBA
geboren 1967, studierte Chi­ne­sisch sowie Betrieb­swirtschaft mit Schw­er­punkt Japanis­ches Man­age­ment. Ist seit 25 Jahren Unternehmens­ber­ater für Per­son­al- und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung und war Schüler des »let­zten Samu­rai« H. Nishiya­ma

 

Leadtext

Maschi­nen erset­zen nicht nur unsere Muskelkraft son­dern auch unser Denken. Welche Änderung in unserem Mind­set ist nötig, damit der Men­sch kün­ftig nicht von der kün­stlichen Intel­li­genz abgelöst wird?

 

Titel: Mindset – unser Denken überdenken?

Mobil­ität neu denken, Umweltschutz neu denken, ja sog­ar Bil­dung neu denken sind Aus­sagen, die uns derzeit häu­fig begeg­nen. Dies ist ein Appell an unser »Mind­set« unsere Denkweise zu über­denken. Warum ist es so wichtig unsere Denkweise kri­tisch zu hin­ter­fra­gen? Die ras­ante Entwick­lung durch die Dig­i­tal­isierung führt dazu, dass die Geschäftsmod­elle ganz­er Branchen plöt­zlich nicht mehr funk­tion­ieren. In der Banken­welt bleibt buch­stäblich kein Stein am anderen und beispiel­sweise auch die Medi­en­welt muss sich kom­plett neu erfind­en. Geschäftsmod­elle, welche über Jahrzehnte gut funk­tion­iert haben, brechen zusam­men und wer­den abgelöst. Unser Denken wurde immer stark geprägt von unseren Erfahrun­gen, vor allem dann, wenn eine bes­timmte Denkweise zum Erfolg geführt hat. Nun ist es so, dass wir auf keinen Fall davon aus­ge­hen kön­nen, dass Dinge, welche in der Ver­gan­gen­heit zum Erfolg geführt haben, zwin­gend auch in der Zukun­ft zum Erfolg führen wer­den. Dies gilt expliz­it auch im Gesund­heitswe­sen. Dies erfordert ein hohes Mass an geistiger Flex­i­bil­ität und somit eine Verän­derung des Mind­sets. Erfol­gsstrate­gien über Bord zu wer­fen, sich von Liebge­wonnen­em zu ver­ab­schieden, ist vor allem in den Führungse­ta­gen nicht immer ganz leicht.

 

Wie wir unser Mindset steuern?

Die Art und Weise wie wir denken oder auch welche Ein­stel­lung wir zu bes­timmten The­men haben, hängt in hohem Masse davon ab, welche Werte uns geprägt haben. Das per­sön­liche Wertesys­tem stellt somit die Basis für unser Denken dar. Das Wertesys­tem wiederum kor­re­liert sehr stark mit unseren Fähigkeit­en. Werten heisst etwas eine Bedeu­tung geben. Etwas, das für uns eine hohe Bedeu­tung hat, hat auch eine Pri­or­ität und für The­men mit hoher Pri­or­ität nehmen wir uns Zeit. Wenn wir jedoch in etwas Zeit investieren, weil es uns wichtig ist, entwick­eln wir darin eine Fähigkeit. Wenn mir beispiel­sweise Joggen wichtig ist, werde ich dafür Zeit find­en und je öfter ich in der Woche jogge, umso bess­er werde ich darin. Somit hat Wer­tigkeit unmit­tel­bar etwas mit Fähigkeit zu tun. Robert S. Hart­man hat bere­its in den 70er Jahren das Hart­man Prinzip entwick­elt. Ein psy­chome­trisches Ver­fahren auf ein­er Wer­te­ba­sis, welch­es auf beein­druck­ende Weise die Fähigkeit­en von Men­schen abbildet. Erstaunlich ist bei diesem Ver­fahren, dass es Hart­man gelun­gen ist, nicht nur die Fähigkeit­en glasklar widerzus­piegeln son­dern auch die Aufmerk­samkeit auf der Fähigkeit, vere­in­facht aus­ge­drückt das so entschei­dende „Wollen“. (www.profilingvalues.com)

 

 

Abbil­dung: Mess­bere­iche psy­chome­trisch­er Ver­fahren Skizze Werte Diag­nos­tik.[1]

Abbil­dung: Darstel­lungs­beispiele — pro­fil­ing­val­ues Report

 

 

Dieses Ver­fahren ist auch sehr hil­fre­ich in der Abbil­dung der Verän­derungs­bere­itschaft ver­sus Verän­derungsre­sistenz von Proban­den. Also ein klar­er Indika­tor, wie das Mind­set von Mitar­beit­er oft­mals in Organ­i­sa­tio­nen notwendi­gen Trans­for­ma­tio­nen aus­geprägt ist. Man kann somit sehr schön die Treiber und Block­ier­er von Verän­derung­sprozessen iden­ti­fizieren und entsprechende Mass­nah­men daraus ableit­en.

 

Radikale Offenheit bei Managern

Geistige Flex­i­bil­ität bei Führungskräften wird kün­ftig ein entschei­den­der Erfol­gs­fak­tor wer­den. Gründe dafür sind:

  1. Die Geschwindigkeit der Verän­derung
  2. Die Kom­plex­ität der The­men
  3. Die Trans­parenz auf­grund sozialer Medi­en
  4. Die Unberechen­barkeit der Märk­te
  5. Und die mas­siv verän­derten Ansprüche der Mitar­beit­er

 

  1. Die Geschwindigkeit der Verän­derung:
    Wir haben kün­ftig immer weniger Zeit uns an Verän­derun­gen anzu­passen. Verän­derun­gen passierten früher lin­ear, im Zeital­ter der Dig­i­tal­isierung jedoch expo­nen­tiell.
  2. Die Kom­plex­ität der The­men:
    Ein Vorge­set­zter kann nicht in allen von ihm zu ver­ant­wor­tenden Bere­ichen ein Experte sein. Dazu sind die Auf­gaben viel zu umfan­gre­ich. Ver­trauen gegenüber der Mitar­beit­er ist ange­sagt.
  3. Die Trans­parenz auf­grund sozialer Medi­en:
    Mitar­bei­t­ende kön­nen die Integrität von Führungskräften kün­ftig wesentlich leichter über­prüfen, Stich­wort „der gläserne Men­sch“.
  4. Die Unberechen­barkeit der Märk­te:
    Noch vor weni­gen Jahren waren 10 Jahres Prog­nosen für ein Unternehmen üblich. Heute traut sich kaum jemand eine 5 Jahres Prog­nose auf­grund der Volatil­ität der Märk­te abgeben. Kausal­itäten haben ihre Gel­tung ver­loren, es ist unver­gle­ich­bar schwierig gewor­den Para­me­ter zu find­en, an denen sich ein Unternehmen ori­en­tieren kann um Poten­tiale richtig ein­schätzen zu kön­nen.
  5. Die mas­siv­en verän­derten Ansprüche der Mitar­bei­t­en­den:
    Stich­wort „Work-Life-Bal­ance“. Aus­lös­er zu find­en, welche Mitar­bei­t­ende nach­haltig motivieren und dazu brin­gen ihre Poten­tiale voll auszuschöpfen unter­liegt anderen Geset­zmäßigkeit­en wie noch eine Gen­er­a­tion zuvor.

 

Die Antworten all dieser erfol­gsentschei­den­den Fra­gen zahlen auf das The­ma Mind­set ein. Geistige Flex­i­bil­ität und Agilität wird kün­ftig nochmals eine ganz neue Bedeu­tung bekom­men. Auch wie offen wir kün­ftig mit unserem Wis­sen umge­hen und wie hoch unsere Bere­itschaft ist dieses Wis­sen mit anderen hellen Köpfen zu teilen, um uns gegen­seit­ig zu beflügeln anstatt Angst zu haben jemand kön­nte mich kopieren.

 

 

Mindsets in der Unternehmenskultur

Unternehmen haben immer noch einen sehr starken Fokus auf die Unternehmensstrate­gie. Unmen­gen an Zeit und Geld wer­den für strate­gis­che The­men investiert. Dabei wird ganz außer Acht gelassen, dass jede Strate­gie let­z­tendlich von Men­schen, von der gesamten Belegschaft, umge­set­zt wer­den. Wie stark das ganze Team sich engagiert die vorgegebene Strate­gie mutig und entschlossen umzuset­zen, hängt wiederum davon ab wie hoch die Iden­ti­fika­tion jedes Einzel­nen mit der Strate­gie bzw. dem Unternehmen­sziel ist. Die Iden­ti­fika­tion, ein klares Kom­mit­tent, die kollek­tive Bere­itschaft sein Bestes zu geben, hängt wiederum sehr stark von der Unternehmen­skul­tur ab. Welch­er Geist prägt die Organ­i­sa­tion, welche Werte wer­den tat­säch­lich gelebt. Und dieser Fak­tor wird in den Führungse­ta­gen häu­fig immer noch stark unter­schätzt. Strate­gie und Unternehmen­skul­tur sind gle­icher­maßen entschei­dend für nach­halti­gen Erfolg. Strate­gie und Unternehmen­skul­tur müssen sich auf Augen­höhe tre­f­fen. Wer­te­ori­en­tierte Unternehmensführung wird meines Eracht­ens kün­ftig nochmals eine völ­lig neue Bedeu­tung bekom­men. Muss sog­ar eine völ­lig neue Bedeu­tung bekom­men, wenn wir die Her­aus­forderung der Zukun­ft erfol­gre­ich meis­tern wollen.

 

Praxistipp:

Im Führungskräfte Entwick­lung­spro­gramm L.I.K.E.® Lead­er­ship in Health­care sind alle rel­e­van­ten Para­me­ter um das Mind­set auf aktuell Her­aus­forderun­gen anzu­passen. L.I.K.E.® wurde für den Gesund­heits­bere­ich gemein­sam mit dem Karl Land­stein­er Insti­tut für Human Fac­tors & Human Resources und health care com­mu­ni­ca­tion weit­er­en­twick­elt.

[1]      Vgl. Vogel, U., Wen­zel, P. (2012), Innere Werte Messen Gutes sicht­bar machen, Bad Steben, Cov­er U2,               Seite 46.