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Führung 4.0

Einige Gedanken vorab zur Veranstaltung

Führung von multiprofessionellen Teams im Gesundheitswesen —

Bestimmt die Organisationsstruktur den Führungsstil?

Das Gesund­heitswe­sen und die Struk­turen der Organ­i­sa­tio­nen sind von per­ma­nen­ten Verän­derun­gen geprägt, die immer mit unter­schiedlich­sten Her­aus­forderun­gen ein­herge­hen.

Ein beson­deres The­ma stellt dabei die Inter­diszi­pli­nar­ität der Teams im Gesund­heitswe­sen dar.  Leitung­steams und Behand­lung­steams, die aus Per­so­n­en aus mehreren Beruf­s­grup­pen beste­hen, wer­den von lange gewach­se­nen Hier­ar­chie- und Standesstruk­turen, hoher Kom­plex­ität in Behand­lungs- aber auch Entschei­dung­sprozessen, von Zeit­druck und Ressourcendruck bee­in­flusst. Frei nach ein­er For­mulierung von J. Häusler ist  die Art und Weise, in der Führungs- und Lei­tungsaufgaben von den Führungskräften im Rah­men ein­er Organ­i­sa­tion aus­geübt wer­den, die konkrete Ver­hal­tensweise der Führungskräfte in­nerhalb des Spiel­raums der Leis­tungsstruk­tur des Unternehmens.” (s.d.a. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/fuehrungsstil/fuehrungsstil.htm).

“Clin­i­cal Gov­er­nance” (patien­tenori­en­tierte Führung): Evi­denz- und Leitlin­ienori­en­tierung, kon­se­quente kon­tinuier­liche Verbesserung, Beto­nung der Sicher­heit­skul­tur, ökonomis­che Ver­ant­wor­tung und Organ­i­sa­tion­sler­nen.

Clin­i­cal Cor­po­rate Gov­er­nance” (unternehmen­sori­en­tierte Führung) bezieht Geschäfts­führung und Auf­sichts­gremien mit ein. Hierzu gehören die Inte­gra­tion und der Kon­sens aller in Entschei­dung­sprozessen und die Bindung an eine fachüber­greifende Steuerung, die nicht nur die abteilungsspez­i­fis­che Leis­tungs­bi­lanz, son­dern die Evi­denz- und Qual­ität­sori­en­tierung sowie Wirtschaftlichkeit der Gesam­tor­gan­i­sa­tion in den Vorder­grund stellt (s.d.a. M. Schrappe, Führung im Kranken­haus, 2009).

Die gängi­gen Führungskonzepte im Kranken­haus auf der Ebene der Träger­struk­turen, der Geschäfts­führung und der Abteilungsleitun­gen erweisen sich bei so manchen Verän­derun­gen als unzure­ichend und erschw­erend.  Eine Organ­i­sa­tion­sstruk­tur mit Beto­nung der Sparten- bzw. Abteilungsin­ter­essen ver­stärkt die ver­tikale und hor­i­zon­tale Dis­sozi­a­tion der Expertenor­gan­i­sa­tion im Kranken­haus: die lei­t­en­den Ärzte und Pflegeper­so­n­en ori­en­tieren sich mehr an ihren fach­lichen und Patien­ten-Kon­tak­ten, während Geschäfts­führun­gen den Fokus stark auf andere, strate­gis­che Optio­nen richt­en.

Das Mod­ell des Top­man­age­ments bes­timmt jedoch die Kul­tur. Es gibt hier viele bes­tim­mende Ele­mente in dieser beson­deren Struk­tur und es liegt viel Ver­ant­wor­tung bei den Führungskräften. Ein wesentlich­er Fak­tor ist dabei ist „Trust“. Wie ist das Ver­trauen zwis­chen den Grup­pen und wie kann es gefördert wer­den? Ver­trauen ist in allen Hier­ar­chieebe­nen bes­tim­mend und bes­timmt auch let­z­tendlich das jew­eilige Ver­hal­ten des Einzel­nen und der Grup­pen.

In Gesund­heits­berufen Tätige sind an Verän­derun­gen gewöh­nt, Krisen- und Not­fall-erprobt. Es stellt sich derzeit auch die Frage, welchen Ein­fluss hat die „Covid­si­t­u­a­tion“ zusät­zlich? Entste­ht mehr Identifikation…“die Helden…“ oder das Gegen­teil? Schweißt diese Krise mehr zusam­men oder erschw­ert sie die Zusam­me­nar­beit noch mehr?

Nicht funk­tion­ierende Kom­mu­nika­tion und Infor­ma­tions­flüsse oder Führungs­fehler führen zu Missver­ständ­nis­sen. Kon­flik­te über die Verteilung der Ver­ant­wor­tun­gen und Auf­gaben­bere­iche wirken sich für alle und let­z­tendlich für die Behand­lungs- und Betreu­ungsqual­ität der Pati­entin­nen und Patien­ten neg­a­tiv aus. Wis­senschaftliche Unter­suchun­gen haben gezeigt, dass der Großteil medi­zinis­ch­er Fehler die Folge fehlen­der Kom­mu­nika­tion zwis­chen Team­mit­gliedern darstellt [s.d.a. Fehlerkul­tur in der Medi­zin, F. Kum­mer, 2011). Dass die Zusam­me­nar­beit der unter­schiedlichen Pro­fes­sio­nen im Gesund­heitswe­sen weit­er verbessert wer­den muss, zeigen zahlre­iche Stu­di­en, die bele­gen: Sowohl ein beträchtlich­er Anteil von Todes­fällen im Kranken­haus als auch rund 20% der berichteten kri­tis­chen Fehler (CIRS) sind auf Kom­mu­nika­tion­sprob­leme zurück­zuführen (s.d. Lud­wig, O. Her­aus­forderun­gen und Chan­cen des inter­pro­fes­sionellen Dialogs. Heil­berufe 70, 24 (2018). https://doi.org/10.1007/s00058-018‑3265‑5).

Einen weit­eren, wesentlichen Ein­flussfak­tor für die Führung und das Funk­tion­ieren der Zusam­me­nar­beit stellt die wahrgenommene Sicher­heit im Team dar. Indi­vidu­elles Engage­ment und Eigenini­tia­tive kön­nen nur auf dieser Basis gefördert wer­den. Durch Äng­ste, Miss­bil­li­gung, Unsicher­heit oder Unklarheit über Kom­pe­ten­zverteilun­gen wird eine gute Zusam­me­nar­beit im inter­diszi­plinären Team ver­hin­dert.

Die Bere­itschaft, Verän­derun­gen mitzu­tra­gen, sich weit­erzuen­twick­eln, sich neues Wis­sen anzueignen, sind von der Sicher­heit im Team bee­in­flusst. Im kom­plex­en Kon­text des Gesund­heitswe­sens kön­nen Fehler und Unzulänglichkeit­en nie vol­lkom­men ver­mieden wer­den, weshalb ein kor­rek­ter und offen­er Umgang mit diesen uner­lässlich ist. Das Ler­nen aus ver­gan­genen Fehlern ist hin­sichtlich eines kon­tinuier­lichen Verbesserungs­man­age­ments von großer Bedeu­tung. Damit iden­ti­fizierte Fehler über­haupt ange­sprochen und offen disku­tiert wer­den, ist neben der Kul­tur eines kri­tis­chen Dialoges auch die Etablierung ein­er offe­nen Fehler- und Gespräch­skul­tur erforder­lich. Ein effek­tives Fehler­man­age­ment an Stelle ein­er Fehlerver­mei­dungskul­tur ermöglicht es, aus Fehlern für die Zukun­ft zu ler­nen und Arbeit­sprozesse ständig zu opti­mieren (s.d.a. Kunz, F. (2016), Opti­male Führung inter­diszi­plinär­er Teams im Gesund­heitswe­sen, F. C. Brod­beck (Hrsg.) Evi­denzbasierte Wirtschaft­spsy­cholo­gie, Lud­wig-Max­i­m­il­ians-Uni­ver­sität München. http://www.evidenzbasiertesmanagement.de).

Eine Kul­tur der Offen­heit und Sicher­heit erfordert funk­tion­ierende Infor­ma­tions­flüsse und eine rei­bungslose Kom­mu­nika­tion. Denn erst wenn alle beteiligten Per­so­n­en ihre Infor­ma­tio­nen aus­tauschen, kön­nen die aus den unter­schiedlichen Per­spek­tiv­en entste­hen­den Poten­ziale genutzt wer­den. Lern­prozesse kön­nen dann auch durch schwierige Zeit­en beschle­u­nigt wer­den, wie etwa derzeit die Inte­gra­tion und ver­stärk­te Nutzung von dig­i­tal­en Möglichkeit­en. Ler­nen aus dem was gut funk­tion­iert oder von Bere­ichen wo es gut funk­tion­iert, gemein­same Train­ings und Bewusst­sein über die Bedeu­tung aller in diesem kom­plex­en Sys­tem sind erforder­liche Schritte.

Beispiel­sweise kön­nten in der Prax­is so manche Besprechun­gen auf Entschei­dun­gen und Brain­storm­ing fokussiert wer­den und andere The­men und Infor­ma­tio­nen über funk­tion­ierende Infor­ma­tion­ssys­teme und sin­nvolle Doku­men­ta­tion aus­ge­tauscht wer­den. Voraus­set­zung dafür ist jedoch eine gewollte, funk­tion­ierende mul­ti­diszi­plinäre Zusam­me­nar­beit.

Ganz generell gibt es von allen Grup­pen dieselbe Moti­va­tion – eine gute Ver­sorgung der Pati­entin­nen und Patien­ten — und jede und jed­er hat die Ver­ant­wor­tung dafür. Vieles ist for­muliert und in Richtlin­ien fest­geschrieben, aber um sicht­bare und spür­bare gute Zusam­me­nar­beit in der Prax­is ste­ht doch immer wieder vor Her­aus­forderun­gen. Hier sind die Organ­i­sa­tion und Führungskräfte gefragt, diese Brück­en zu bauen oder zu ver­fes­ti­gen und das gegen­seit­ige Ver­ste­hen und Ver­trauen zu fördern. Die Imple­men­tierung, das wirk­lich gute Funk­tion­ieren der mul­ti­diszi­plinären Zusam­me­nar­beit — das ist die eigentliche strate­gis­che Auf­gabe und in der Ver­ant­wor­tung aller.

Ich freu mich über Ihre Rück­mel­dun­gen und Mei­n­un­gen, wie Sie diese The­matik wahrnehmen, welche Ideen Sie haben oder wie es bei Ihnen in der Prax­is funk­tion­iert.

Annelies Fitzger­ald